本土饮料奇袭可口可乐，“肥宅快乐水”的墙角好挖吗？

活久见，2025年本土饮料品牌竟然开始围攻“两乐”（可口可乐和百事可乐）。

近日，大窑饮品官方公众号官宣，将“空降”新产品——大窑冰红茶可乐；前不久，另一饮品巨头统一也一只脚踏入可乐的边界，推出了可乐冰红茶；此外，元气森林推出了冰柠可乐3.0、霸气冰红茶可乐等可乐相关产品，广东汽水品牌珍珍也上市了可乐产品“浓”可乐……本土饮料品牌们像是嗅到了什么信号，集体挖起了洋可乐的墙角。

尼尔森IQ报告显示，2023年中国碳酸饮料市场规模约为1232亿元，预计2025年保持增长，可乐型碳酸饮料占整体市场的45% - 50%。其中，可口可乐和百事可乐更占据了约九成的可乐市场份额，头部效应非常明显。

但随着国内饮料市场的持续升级，两乐近年来正一步步失去对国内碳酸饮料市场的统治，即便是“老大”可口可乐，在中国市场的销量也处于持续下滑中。运营商太古可口可乐2024年总销量同比下降了1%，中国食品（中粮）2024年总销量也同比减少9.7%。可口可乐董事长兼CEO詹鲲杰（James Quincey）在2025年二季度财报电话会议上直呼：“中国的软饮料市场竞争激烈，本土品牌崛起对可口可乐造成了一定冲击。”

但两乐在中国销量下滑真是本土饮料崛起冲击所致吗？而本土饮料做可乐对于经销商而言是否又是一次新机会？对于以上问题，品饮汇将以百年品牌可口可乐为核心案例，做出深入解读。

可口可乐卖得好，一半功劳归“朋友圈”

在中国碳酸饮料市场，可口可乐仍是无法逾越的大山，即便是被并列为“两乐”的百事可乐，在中国市场份额亦只有可口可乐的一半左右，这也是为何在讨论洋可乐与本土饮料时必须以可口可乐为核心案例的原因。

可口可乐早在1927年便进入中国，但直到1979年后才在中国大陆站稳脚跟，并迅速击垮一众本土汽水，成为中国家喻户晓的可乐第一品牌，其核心原因在于它独特的商业模式——特许装瓶+授权分销模式，通过精细地利益绑定，将生产与销售链条上的所有人都变成了获益人。

1978年，重返中国（大陆）市场的可口可乐，决定将生产与销售交给中国的合作伙伴（瓶装厂），自己只负责品牌管理、产品研发和市场营销等轻资产运营，即所谓的特许装瓶+授权分销模式。该模式本质是通过杠杆效应撬动全球资源，将自身角色最小化，却将市场影响力最大化，从而保障了自身的高利润（净利率30.16%）。

◎图源：小红书用户@喜羊羊

可口可乐这套商业模式将高额的管理成本转移到了合作伙伴，即瓶装厂（中粮可口可乐、太古可口可乐）身上，如何让瓶装厂死心塌地高质量生产、高质量分销就成为问题的核心。可口可乐设计的机制是将原料（浓缩液）价格与销售情况挂钩：如果卖得好，当年原材料是什么价格，会有什么样的优惠力度和激励政策；做得不好，又是什么样的优惠力度和激励政策。同时，可口可乐也会通过策略辅导，助力瓶装厂提升销量，将瓶装厂的利益增长与可口可乐的良性发展绑定。

正是由于瓶装厂与可口可乐的利益是一致的，因此在中国才能看见可口可乐特有的商业奇观：帮助可口可乐日常巡视一家家小店、完成摆放、执行复杂规范的几万人，全都来自可口可乐的在中国的合作伙伴，如太古可口可乐、中粮可口可乐。

而在可口可乐强大的营销能力塑造下，可口可乐成为最受中国消费者欢迎的碳酸饮料，是高动销、高稳定增长的大单品。对于瓶装厂的101客户，可口可乐卖得越好自己配送收益才会更高，与瓶装厂和可口可乐利益一致；对于终端商，可口可乐瓶装厂既为终端商提供陈列费、促销费等支持，而且需求旺盛的可口可乐也能为终端提供稳定的客流与收入，利益驱动下中国数百万终端也成为了可口可乐的中国朋友。

◎图源：小红书用户@老童家

终端愿意卖，瓶装厂业务员的销售难度就大大降低了，业务人员较轻松便能完成任务，其工作积极性也被调动起来。更重要的是，业务人员不再不需要将大量经历放在开拓新终端上，可以将更多精力聚焦在解决零售终端的体验问题上，进而为可口可乐构建了更良性的渠道生态。

可口可乐的中国“朋友”越来越少了？

可以说，可口可乐在中国的统治地位，是“特许装瓶+授权分销”模式打造的“商业联盟”同心协力的结果。但水能载舟亦能覆舟，在过去相当长一段时间，蒸蒸日上的可口可乐确实做到了让生态伙伴都赚到钱，让渠道成为了可口可乐的护城河。然而，随着可口可乐增长步伐放缓、销量承压，联盟的裂痕也就开始蔓延了。

在中国市场，近年来受健康化消费趋势影响，以可乐型汽水为代表的碳酸饮料逐渐从年轻人的快乐水名单中抹去。尼尔森IQ公布的《2024中国饮料行业趋势与展望》报告显示，碳酸饮料成为2023年唯一销售额增速下滑的品类。

作为碳酸饮料代表品牌，可口可乐在中国此轮消费健康化浪潮中亦受到冲击（全球销量也有所下滑），其中国运营商中粮可口可乐与太古可口可乐销量双双下滑，前者总销量去年同比减少9.7%，后者去年总销量也同比下降了1%。在前文提到过，瓶装厂在特许装瓶+授权分销模式下，获得了生产可口可乐与销售可口可乐的权利，但同时也一并收获了管理成本与市场风险。

在销售压力之下，瓶装厂们做出调整。一方面是“以涨保增”。据了解，去年太古可口可乐在湖北、江西、郑州等多地密集发布调价函，多款产品提价7%至25%不等，500毫升装可乐从建议价3元涨到3.5元。而中粮可口可乐在河北、山东等区域也传出涨价消息，其中，888ml的可乐、雪碧、芬达调整为5元，2升装PET瓶产品调整为7元；另一方是“降本增效”，如调整业务人员的薪资结构，其中大连中粮可口可乐甚至还取消了销售业务人员的基本工资。

当市场大盘陷入增长困境，利益链上游团体仍在竭力保证本环节利润持续增长，那么与中下游伙伴产生利益分歧将成为必然。

首当其冲的便是101客户。101客户早期能够借助可口可乐的渠道网络和终端投入快速建立终端客群关系网，但随着力量积蓄完成与增速放缓，101模式低毛利与高库存（占用资金）的缺陷逐渐显露。更重要的是，部分业务人员为实现“多劳多得”，会“逼着”101客户用12个点的最高费用点去甩货，即便业务人员承诺后期会通过陈列费用等方式补回来，但现实却是还未等到承诺兑现，刷信用卡上班的业务人员先离职了，让101客户长期处于价格倒挂中。目前，越来越多101客户拒绝代垫了，甚至退出了101体系。

其次是终端客户。尽管可口可乐薄利，但与厂家签订陈列协议和费用也能创造一定的利润，且在“自来水”的特质，还具备引流价值。但目前国人不再崇拜可口可乐，其引流的价值大大下降，而且一些业务员会以销量不达标为由，拒绝按照陈列协议发放费用，导致一部分终端对可口可乐品牌产生心理抗拒。

事实上，在可口可乐的朋友圈中，业务员也是重要一员，而他们目前的日子也不好过。在中国经历了数十年快速增长的可口可乐奉行“停滞即是退步”的价值观，即既考核销售额也考核同比增长情况。在永无止境增长的要求下，业务员只能一边“逼着”经销商贷款打货冲业绩，一边刷信用卡搞低价促销，渠道乱象由此而生。

可以看到，曾将“品牌-瓶装厂-业务员-101客户-终端商”打造成利益一致、利益共享的“特许装瓶+授权分销”模式，随着可口可乐产品销量放缓，正成为撕裂可口可乐商业联盟的“离心力”，动摇着可口可乐在可乐型汽水中的市场地位，而这为本土饮料奇袭可乐提供了历史性机遇。

◎图源：小红书用户@云南太古可口可乐

本土创新可乐，是经销商的新机遇吗？

2025年以来，大窑、统一、元气森林、珍珍等多家本土饮料品牌推出可乐相关产品，相较于以往本土饮料只敢踏入汽水、气泡水等碳酸饮料的“支流”，今年本土饮料跨出历史性一步，一只脚踏入被可口可乐、百事可乐长期霸占，但难度日益下降的可乐型汽水“主河道”。

而此次本土饮料是通过创新可乐奇袭“两乐”的。其中珍珍推出的“浓”可乐，主打“重口味”，试图撬可乐发烧友的墙角；而大窑、元气森林推出的冰红茶可乐，以及统一推出的可乐冰红茶，则通过“可乐+冰红茶”的产品组合，将冰红茶的冰爽感与可乐的"气泡感"相互融合，从而为消费者带来更健康、更新奇的饮用体验。

本土饮料推出的“创新可乐”，有机会撬动可口可乐等传统可乐的墙角吗？从消费趋势来看，尽管碳酸饮料已失去最受消费者喜爱的饮料桂冠（被茶饮代替），但一到夏季仍有大批消费者是可乐的拥趸，珍珍“浓可乐”1小时卖出800万瓶便是最好的例证。另外今年饮品赛道还流行冰茶风味，在有糖即饮茶类目中，产品名称中包含“冰茶”一词产品数量正在2025年迅速壮大，在售SKU数量从今年1月的30个迅速提升至6月的62个（数据来源：马上赢），融合冰茶风味的创新可乐符合当下风味潮流。

◎图源：公众号@马上赢情报站

更重要的是，随着可口可乐与商业伙伴利益分歧加剧，可口可乐在终端的生态位正从必不可少变成可有可无，这给了本土汽水、可乐抢占货架、冰柜的机会。一位社区超市老板对媒体表示：“现在卖可乐利润微薄，业务人员不稳定，承诺的费用迟迟不兑现，还不如卖本土品牌汽水划算。”

但本土创新可乐仍面临一座大山——品牌壁垒。神经学家里德·蒙塔古曾经做过一个实验：在盲评中，提前告诉消费者哪杯是可口可乐后，会有3/4 的消费者认为可口可乐味道更好。实验表明消费者对可口可乐有极强的品牌忠诚度，尽管本土创新可乐兼具创新性与性价比，消费者在好奇心的驱动下、终端的推荐下可能尝鲜本土创新可乐，但如何保障可乐爱好者长期选择本土创新可乐呢？这是本土饮料品牌该思考的问题，也是经销商需要注意的问题。

但无论如何，曾经在众人眼中牢不可破的可乐市场已被撕开一道裂缝，未来值得期待。