26年盈利增长586倍，从五次“自我调节”解析茅台穿越周期的确定性

在高度不确定性的商业世界里，品牌穿越周期的核心要素是什么？

行业环境对每个企业都是相同的，所以竞争的关键在于应对方式的差异，品牌若想穿越周期，核心在于构建动态自我调节能力。以茅台为例，其穿越周期的核心能力，体现在多次成功的自我调节。

今日（5月19日）召开的贵州茅台2024年度股东大会上，贵州茅台酒股份有限公司党委书记、董事长张德芹也强调：“茅台在市场经济环境中的屡次自我调节和适应，特别是历经了1988、1998年、2008年、2013年几轮市场调整期，并都成功穿越，这足以说明当茅台遇到困境时，自我调节、适应环境的能力是很强的。”

贵州茅台酒股份有限公司党委书记、董事长张德芹

在名酒研究所（ID:MJYJS2024）看来，这种能力恰似企业的“动态免疫系统”，能让茅台在市场震荡、技术颠覆与消费变迁的重重考验下，精准校准战略航向、灵活适配环境剧变，最终完成从逆境突围到永续发展的蜕变。

26年净利增长586倍，茅台持续穿越周期

茅台穿越周期的能力显而易见。

2024年是茅台在上市公司报表中发布的第26个年度业绩，26年来，贵州茅台营收增长277倍，净利润更是增长586倍，在行业内难寻比肩者。

在利润分配方面，茅台也一直慷慨回馈股东。根据分红规划，2024 - 2026 年度，茅台承诺每年度分配的现金红利总额不低于当年实现归母净利润的75%。

在这一基础上，茅台还建立了长效回报机制，以有效稳定投资者预期。一方面，茅台首次实施中期分红，全年共计派发现金红利687.87 亿元，年度分红金额再创历史新高；另一方面，茅台首次启动股份回购计划，以不超过60 亿元自有资金回购股份。

对茅台而言，这是一个良性循环的过程。回顾其2024年的业绩报，其财务状况仍堪称A股公司中的典范，再次展现出极高的确定性和稳定性。

一方面，拥有行业断层式领先的营利能力。2024年，茅台实现营业总收入 1741.44 亿元，同比增长 15.66%；归属于上市公司股东的净利润 862.28 亿元，同比增长 15.38%，高质量完成了年度战略目标。

另一方面，拥有充裕现金流构筑发展“护城河”。截至 2024 年底，茅台现金及现金等价物余额高达 1765.48 亿元；其2024年经营活动产生的现金流量净额为924.64亿元，同比去年大涨38.85%，并在近十年内翻了5.3倍。这为茅台的持续发展提供了坚实的资金保障。

正如贵州茅台酒股份有限公司党委副书记、董事、代总经理王莉所说，茅台要穿越本轮周期，首先要客观理性认识本轮周期。

贵州茅台酒股份有限公司党委副书记、董事、代总经理王莉

茅台能长期性位列A股前位，也基于其没有依赖静态资源优势，而是通过持续感知、捕捉、重构的能力闭环，将不确定性转化为新确定性。而这种机制化创新能力，成功助力茅台在顺周期储备势能，在逆周期释放动能。

穿越周期的核心是“自我调节”

在这种“能力闭环”下，茅台能持续穿越周期显然具有必然性。

在经济周期波动、技术革命迭代、消费需求剧变的商业丛林中，现代企业的生存逻辑已从“规模壁垒”转向“生态适应性”。这意味着品牌生命力的终极考验在于能否建立"生物体式"的自我调节系统——像自然界的竹子在风雨中弯曲蓄势，如沙漠胡杨在干旱中深扎根系。

回溯茅台的发展历程，每一次市场调整期都是对其综合实力的严峻考验，但仍以自我调节能力，实现从"资源占有"转向"能力进化"，并打造出持续迭代的"能力有机体"。

1988 年，国家放开名酒价格，白酒行业竞争格局瞬间改变，茅台面临价格体系重塑与市场竞争加剧的双重压力。彼时，茅台迅速调整战略，领导班子亲自带队跑市场，在各个中心城市建立了多个代销点，成功在价格放开后的市场中站稳脚跟，进一步巩固了品牌地位。

1998年，亚洲金融危机席卷而来，国内消费市场陷入低迷，白酒行业深受冲击。茅台则选择组建酒厂史上首支销售队伍，进而搭建起茅台经销体系，不仅平稳度过危机，还为后续发展奠定了坚实基础。

2008 年，全球金融危机爆发，白酒行业再次遭遇滑铁卢。茅台开始更加注意品牌打造，并凭借一系列品牌建设举措，成功与其他品牌拉开差距，在危机中实现逆势增长，进一步巩固了其在白酒行业的龙头地位。

2013 年，受宏观政策调整等因素影响，白酒行业进入深度调整期，高端白酒市场需求锐减。茅台大刀阔斧改革，改变了营销渠道，营销方式，成功实现了品牌转型与市场突围。

进入当下，白酒行业面临“三期叠加” 的复杂局面。一是宏观经济周期，经济正经历新旧动能转换的调整期；二是中观行业周期，白酒行业自身进入周期性调整，正由“熵增”阶段转为“熵减”阶段；三是微观茅台酒自身周期，茅台酒具有社交、收藏等多重属性，这些属性间具有“此消彼长”“相互制衡”的运动周期。

在此背景下，茅台更是从多个维度展现出强大的自我调节能力。

一是识变。2025年，茅台将市场调研工作提升至战略高度。春节复工后短短两周内，由核心高管组成的调研团队便迅速下沉一线，以“春耕”行动之名，开启了一场筹备充分、节奏紧凑、覆盖面广的深度调研。在16天的高强度行程中，这支团队足迹遍布13个省（区、市），累计走访18个省区的1700余家渠道商，同时还与沪、深、京三地的投资者展开面对面交流，组织了多达40场“路演”活动。

二是求变。例如客群拓展与服务升级是茅台自我调节的重要方向。面对消费群体结构的变化，茅台提出“三个转型”，即客群转型、场景转型和服务转型。客群转型聚焦 “新商务”人群，包括积极转型升级的传统产业、以新能源和数字科技为代表的新兴产业以及未来产业相关人群。通过经销商围绕企业、商会、新兴产业、圈层等方面开展拓客工作，取得显著成效。

三是应变。穿越周期还在于高效科学执行系列战略举措，包括近期、中期、长期举措。王莉表示，近期举措，是做好市场营销，维护市场稳定。中期举措，是聚焦国际化和年轻化。长期举措，是与顾客、股东与投资者、员工、合作伙伴与供应商、政府与监管机构、各兄弟酒企、社会公众构建更有韧性的生态系统。

再将视角从茅台延伸到业外，从诺基亚的黯然退场到苹果的持续进化，从柯达的固守成规到字节跳动的算法革命，商业史上无数案例业印证，当企业学会将环境压力转化为进化动力，周期波动就不再是生存威胁，而是品牌升级的跃迁契机。

显然，当商业世界进入"持续性变革"时代，品牌的终极竞争力不再是某个爆款产品或营销战役，而是构建具有反脆弱性的调节体系。那些能够将波动转化为进化动能的品牌，终将在周期的潮起潮落中铸就永恒的价值。