京东咖啡低价引流，供应链才是核心底气。

“4元喝美式”“三年一万家店”“百亿投入”，万万没想到，刚刚打了外卖大战，又布局折扣店的京东，带着七鲜咖啡的野心闯进了咖啡赛道。据京东秒送数据，位于北京长保大厦的七鲜咖啡首店上线就创下4000单的日销量，直接冲进北京东城区咖啡热销榜前三。七鲜走的是“地板价”，日常定价9.9元，一杯美式咖啡在京东秒送平台叠加补贴后，9.9元能喝两杯，最低能达到4元一杯。这波看似“价格屠杀”的操作，让不少人以为又是一场新的行业价格战，但熟悉京东逻辑的人都清楚：咖啡只是枚棋子，真正的底牌藏在其打磨了十几年的供应链体系里。

京东集团创始人刘强东早说过：“京东做所有业务只围绕供应链”。七鲜咖啡的低价底气、万店扩张的野心，乃至外卖、家政、美食MALL、折扣超市等本地生活业务的协同推进，本质上都是这副供应链“王炸”的不同出牌方式。它既是精准切割成本的“手术刀”，也是串联所有业态的“连接器”，而咖啡这步棋背后，同样折射出京东本地生活的全局布局，供应链正是京东最大的依仗和底气。

01 第一重依仗：极致成本控制，撑起低价底气

鲜咖啡敢卖4元美式，不是靠烧钱补贴硬撑，而是供应链从源头就把成本压到了极致。这种“锱铢必较”的控制能力，才是其低价策略的核心支撑。

（一）源头直采：砍掉中间环节的价格锚点

咖啡的成本里，原料和设备占了大头。七鲜咖啡依靠京东集团采购，将咖啡豆成本压低，通过集中配送降低物流费用，这种"共享供应链"模式，省去了多层分销的加价空间；就连咖啡机、牛奶这些辅料，也靠着京东的集中采购优势拿到低价，每一环都在做“减法”，为低价留足了空间。

（二）轻模式支撑：降低扩张的资金门槛

传统咖啡店单店投资动辄几十万，而七鲜咖啡把门槛拉到了创业者触手可及的程度。采用“合伙人模式”的门店，合伙人只需要出场地、掏1万元装修费和10万元保证金，剩下的人员招聘、运营管理、供应链维护全由京东包揽。再加上10平米的迷你店设计，比瑞幸的外卖店还节省50%租金，单店初始投资直接比行业平均水平降低30%。

这种模式在咖啡熊身上体现得更明显。作为入驻七鲜美食MALL的咖啡品牌，咖啡熊以前做B端供应链时，光库存资金就得备300万，现在靠着京东的供应链支持，20万流动资金就够周转，门店员工也只需要5人。轻装上阵的背后，是京东把重供应链能力打包输出的底气。

02 第二重依仗：全域协同，打造场景网络

七鲜咖啡不是“孤军奋战”，它更像京东本地生活生态的“流量入口”，而供应链就是串联起所有业态的“神经网络”，让咖啡的客流能转化为超市、餐饮、服务、折扣零售的消费力。依托供应链优势，京东已在本地生活领域完成多维度布局，形成覆盖“餐饮零售+折扣超市+生活服务+即时履约”的完整生态。

（一）餐饮零售：从单品到集群的场景覆盖

咖啡赛道深度布局：除七鲜咖啡外，通过孵化咖啡熊等品牌、引入第三方咖啡商户，构建“平价咖啡+特色咖啡”的产品矩阵。

美食MALL全国扩张：以哈尔滨七鲜美食MALL为模板，七鲜美食MALL在多城市落地，每家均整合30+餐饮品牌，通过供应链共享实现“堂食+外卖”一体化运营，单店日均客流突破2万人次。截至2025年10月，其全国门店数量已达26家，官方表示预计2026年将这一数字拓展至40家，且主要聚焦一二线城市。

（二）折扣超市：供应链下沉的“低价尖刀”

瞄准下沉市场消费需求，京东于2024年启动折扣超市试点（北京房山率先布局两家门店），截至2025年9月已在京津冀、长三角区域的河北、江苏、安徽等省份重点城市开出6家门店（含涿州、宿迁四店及固安店），核心依托供应链的“产地直采+自有品牌”能力，打造“极致性价比”标签。

货源成本极致压缩。一方面通过产地包园直采（如生鲜）、工厂源头直发（如日用品）压缩中间环节，商品价格普遍低于市场20%-40%；另一方面强化自有品牌布局（如“京鲜舫”“京东京造”），通过规模化采购降低成本，涿州首店七鲜自有品牌专区复购率较行业平均高220%。

供应链协同的场景复用。折扣超市依托京东强大的供应链和物流体系，京东折扣超市能够实现产地直采、工厂直发，进一步降低成本，提高商品品质；同时接入京东APP“30分钟达”即时配送服务，涿州首店开业期间超50%外卖订单采用“跨店集单”模式。

（三）生活服务：供应链思维改造传统领域

家政服务布局推进。依托2025年7月京东达达事业部更名后的“本地生活服务事业群”架构，家政服务成为生活服务领域核心布局方向之一，业务范围已从日常保洁拓展至多元化家政服务，涵盖家电清洗、玻璃清洗、开荒保洁、收纳整理及月嫂、育儿嫂等高端家政服务。

旅行业务资源整合。2025年重点发力酒旅业务，通过战略合作用户整合航司与酒店资源——6月推出酒店扶持政策，9月与锦江酒店达成合作，还曾联合海航推出“随心飞”产品，七夕期间2天成交额破2亿，并以“无捆绑机票”模式优化用户体验。

家电服务模式落地。结合京东家电深厚的线下渠道基础（专卖店已覆盖60万个行政村），提供家电送装、拆收、调试、以旧换新等服务，为用户提供全生命周期家电服务支持。

（四）即时履约：构建本地生活“毛细血管”

外卖网络全面铺开。截至2025年9月，京东外卖已覆盖350个城市，日订单量突破2500万单，十多万直签全职骑手组成的履约网络，核心城区全覆盖，生鲜、餐饮、药品、折扣超市商品等品类均能高效配送。

冷链物流下沉县域：京东在全国建立了多个冷链中心，冷链配送覆盖范围广泛。七鲜咖啡鲜奶、美食MALL生鲜食材、折扣超市的低温乳制品等均通过这套体系运输，极大降低损耗率。

（五）资源共享：供应链能力跨场景复用

京东的供应链从来不是“单一场景专用”，而是能在餐饮、零售、折扣超市、配送等多个领域灵活复用。

冷链物流就是最好的例子。哈尔滨七鲜美食MALL里的六丁火烤肉，食材都来自北京的大仓，靠着京东的冷链，隔天就能送达，完全不影响新鲜度。十几万全职骑手构成的履约网络，更是打通了“最后一公里”。

截至2025年9月，京东外卖已经覆盖350个城市，日订单量突破2500万单，能撑起这么大规模的，正是这套能跨场景复用的供应链履约体系。

03 第三重依仗：可复制的标准化，加速规模扩张

七鲜咖啡提出“三年万店”的目标，核心支撑还体现在供应链能力的可复制性。京东将原料采购、设备调试、出餐流程、超市选品等环节转化为标准化模板，将是门店快速落地的重要保障。而且这种“重能力+轻扩张”的模式，通过集中采购设备与原料，使单店初始投资较瑞幸降低约30%，也将成为吸引加盟商的关键优势。

（一）输出标准化能力：快速复制门店的品质保障

七鲜咖啡可以通过统一标准实现品质稳定：咖啡豆烘焙等核心环节由中央厨房集中把控，设备与原料采购依托平台议价权降低成本，员工操作流程遵循明确规范。这种标准化体系降低了加盟门槛，合伙人无需具备咖啡或零售专业知识即可开店，同时保障了不同门店的产品一致性。

再如，在折扣超市领域，京东建立了严格的选品标准。依托“京东供应链中台”对采购环节进行审核，生鲜品类需通过多重检测，临期商品则按监管要求进行显著标注。标准化的品控体系确保了消费者在不同门店都能获得一致的购物体验。

（二）赋能商家降本增效：从“自己扛”到“靠平台”

京东标准化供应链为入驻商家与合伙人提供了显著的成本优化空间。百年老字号老厨家此前以500平米大店为主，需自行承担采购与库存管理成本，入驻七鲜美食MALL后，转型为六七十平米的轻量化档口，依托平台共享供应链与中央厨房资源，坪效提升至传统门店的4—5倍，租金成本大幅降低。

折扣超市的合伙人同样受益于供应链赋能。京东通过产地直采跳过中间商，从源头降低商品成本，同时为加盟商提供统一货源配送，减少了传统采购中的中间环节与资金占用。以哈尔滨七鲜美食MALL为例，入驻品牌乐寿御坊的烤鸭销售额较其他门店翻了3—5倍，肆月河豚通过供应链协同将客均单价从300元降至30元，带动销量显著增长。

（三）数字化提效：让供应链“会思考”

京东供应链以数据驱动实现精准运营。在七鲜美食MALL，平台通过消费数据分析为商家提供新品研发建议，六必居的二八酱奶茶便是基于这一机制推出的网红产品，在哈尔滨门店首发后成为爆款，同时带动了酱菜品类的销售增长。类似地，六丁火烤肉在平台建议下研发的烤肉饭套餐，适配外卖场景的出餐需求，有效提升了订单效率。

在折扣超市领域，数字化能力进一步优化了商品结构与库存管理。通过分析周边社区人口结构，门店可动态调整商品配比，精准匹配不同客群需求。依托京东物流的“温控云仓”等技术，食品损耗率显著降低，同时借助库存预测系统减少临期商品积压，提升资金周转效率。这种数据驱动模式既保障了供应链的精准性，也为规模化扩张降低了市场风险。

04 供应链霸权时代，自己硬扛不如抱对大腿

七鲜咖啡、折扣超市的快速扩张，给咖啡赛道、零售行业和本地生活行业都敲了警钟：单纯靠低价、靠流量的玩法已经行不通了，真正的核心竞争力藏在供应链里。

对咖啡赛道来说，瑞幸、库迪的价格战还没落幕，七鲜咖啡就用4元美式再一次下探中国连锁咖啡市场的价格下限。没有源头直采、没有生态协同、没有标准化输出，光靠烧钱补贴的低价，注定是昙花一现。未来的咖啡竞争，拼的不是谁更敢降价，而是谁的供应链更能扛、更灵活。

对零售行业来说，京东折扣超市的下沉，打破了“下沉市场只能靠低质低价”的偏见，既能提供高性价比商品，又能保证品质。这也证明，不管是一二线城市的精品零售，还是三四线城市的折扣零售，供应链都是决定成败的关键。

对本地生活行业来说，京东的布局也再一次打破了“纯平台=轻资产=高效率”的观念。京东外卖十多万骑手的五险一金、覆盖350城的冷链物流、支撑折扣超市的区域大仓，这些“重投入”看似成本高，实则构筑了别人抄不走的供应链壁垒，也将成为真正的增长引擎。

以上种种也表明，对于中小商家，依附有供应链能力的生态平台，已经成了最优解。在“供应链霸权”时代，“抱对大腿”比“自己硬扛”更重要。

05 外卷+内卷，京东的隐忧与挑战

尽管京东凭借供应链在本地生活领域快速突围，但赛道内的竞争已进入白热化阶段，自身也面临多重挑战，这些隐忧或将影响其布局的推进节奏。

（一）外部竞争：巨头围堵下的生存压力

本地生活赛道早已是“红海”，美团、饿了么、拼多多、抖音等玩家各有优势，京东面临的是多维度围剿。

外卖战场的贴身肉搏：从2025年6月中旬开始，美团外卖日订单量长期稳定在9000万单以上，5月淘宝闪购联合饿了么宣布日订单数已超4000万，二者在商户资源、用户粘性上积累深厚。京东外卖虽日订单量破2500万单，但如何在补贴退坡后留住用户，更为关键。

而今天京东刚刚杀入的咖啡赛道，同质化竞争更为严峻。瑞幸凭借“9.9元咖啡”已形成超过2.6万家门店规模，库迪也通过加盟模式快速扩张，二者在产品研发、用户运营上经验丰富。反观七鲜咖啡，产品力方面还有待观察。

（二）内部挑战：规模扩张下的供应链承压

京东的多业态狂奔，也将让其供应链体系面临前所未有的压力，标准化与灵活性、规模与品质的矛盾逐渐凸显。

标准化与本地化的失衡：京东为加速扩张推行“傻瓜式”标准模板，但下沉市场的地域差异远超预期。

多业态协同的内耗风险：折扣超市与社区团购业务“京东拼拼”共享采购渠道的同时，也可能会引发直接竞争。

品控与履约的双重考验：同时，在多业态并行的狂奔中，品控与履约情况也将面临巨大挑战。

结语：

七鲜咖啡的4元美式、折扣超市的千店扩张、外卖网络的全国铺开，本质上是京东用十几年积累的供应链“重能力”，对本地生活赛道发起的一次系统性冲击。它证明了在流量红利消退的时代，供应链确实是穿越周期的核心壁垒——但这场“霸权之争”的终局，并非单纯的规模碾压，而是“重能力”与“轻生态”的动态平衡。

供应链的终极价值也并非自我闭环，而是赋能生态。七鲜咖啡的“万店目标”能否实现，折扣超市能否在下沉市场站稳脚跟，最终取决于京东能否让供应链从“成本控制工具”进化为“价值创造网络”——既能扛住巨头围剿的压力，又能接住市场需求的变化，既能支撑规模扩张，又能保障品质体验。

这场关于供应链的战争，才刚刚进入下半场。【供应链范式】

参考资料：

1、《京东杀进咖啡，美式4元，计划3年开1万家》咖门

2、《万店计划！京东推七鲜咖啡，9.9元精品咖啡》老妈商业案例笔记

3、《朱丹蓬：京东为啥也要卖咖啡？》中新经纬

4、《京东落子本地生活，首家七鲜美食MALL想跑通什么逻辑？》界面新闻

5、《京东美团即时零售“算法大战”升级：DTC模式重构本地生活新战场》网易

6、《京东外卖冲击即时零售：系统危机背后的行业变革启示》中国报告大厅

7、《国内首个大型折扣超市业态落地！京东一天两城同开5店》南方都市报

8、《揭开互联网硬折扣超市的底牌》北京商报

9、《独家丨京东七鲜咖啡低调开放合伙人招募，欲借万店计划切入平价咖啡市场》中华网财经