——鞍山钢铁铁运分公司深化改革纪实

在鞍山钢铁本部厂区，一列列铁路机车日夜不息地穿梭于各个产线之间，犹如钢铁巨龙，承担着原材料运入与产成品输出的关键任务。这些机车全部来自鞍山钢铁铁运分公司——全国规模最大的冶金运输企业。作为生产体系中不可或缺的一环，该分公司始终坚守在保产保供、应急抢险的第一线，屡次攻坚克难、建立功勋，有力地支撑企业高效稳定运行。

但辉煌背后，隐患渐生。

长期在相对封闭的系统中运行，使得该分公司陷入封闭的管理模式——调车与乘务系统分立、专业壁垒森严、协同效率低下、安全意识薄弱。一系列问题也随之浮现：企业运输量逐年下滑、外部收入萎缩、“公转铁”政策推进迟缓、局车空返率居高不下，企业发展状况与鞍钢集团加快建设更加具有国际影响力的世界一流企业目标相距甚远。

2024年7月，该分公司新任负责人初次踏入机关办公楼，却被一扇铁门拦住去路。经询问才得知，这座大楼长期设有门禁，非内部人员难以进入。这扇门，不仅阻隔了人员的往来，更折射出一个封闭滞后、与现代企业治理格格不入的组织形态。

“铁门背后，是思维的门、管理的门、效率的门。”

面对困局，该分公司领导班子毅然决然，于2024年下半年全面启动深化改革，坚持“集权有方、放权有序”的原则，推动这家老牌企业清除陈年痼疾、剥离积弊、轻装上阵，重新焕发出蓬勃的生命力。

以高效协同提升系统效能

早上八点刚过，记者走进该分公司集控中心，甲班刚刚接班，调度室内一片繁忙，各区域集控台电话声此起彼伏，调度员接连不断地下达生产任务。铁水调度员刘小波部署完手头的生产任务，已经是接班1小时以后了。他望着窗外的铁路线路对记者说：“现在，调度命令就是军令！改革后，在新集控系统的辅助下，我指挥的机车虽然多，但是指挥顺畅、反馈及时，活儿比过去好干多了。”

去年以来，面对传统管理体制的臃肿低效，该分公司坚定立足“高效保产+对外经营”双轮驱动战略，从顶层设计入手，推进架构重组与权责重构，全面重塑运输价值链。

来自各地的洗煤，从该分公司灵山驼峰大调车场进入厂内。

按照“集权有方、放权有序”原则，该分公司实施管理架构革命性重构。将运输总站生产指挥中心的计划台、南部台、灵北台与生产经营部的主任台整合，成立分公司总调度室，对内统一指挥、对外沟通协调，避免出现信息偏差、多头指挥等问题；将运输总站生产指挥中心（剩余各区域操作台）改名为集控中心，实行分公司直管作业区模式，直接执行总调度室各项生产指令；原4个四级单位减至2个，两级机关部门由20个减至11个，作业区由21个减至16个……一系列重拳举措彻底打破“部门墙”，实现“总调度室-集控中心”两级指挥体系，彻底解决机构臃肿低效的顽疾。

走进该分公司生产运行工区机运六作业区，首先映入记者眼帘的是墙上“不分区域、打破调别、调乘无界面”的红色标语。该作业区作业长靳松告诉记者，“调乘一体化”正式运行后，同样在高炉“八开六”的模式下，当班作业调由56个减至52个，效率大幅提升。

该分公司负责人告诉记者，实施“调乘一体化”是此次改革的重磅举措。自上世纪50年代该分公司成立起，调车员和机车司机便分属不同单位——调车员以地面作业为主，负责指挥运行、摘挂车钩、掩撤铁鞋、摘解风管等；机车司机以车上作业为主，负责驾驶机车、瞭望确认、鸣笛警示等，共同确保行车安全。多年来，两个工种由于单位不同、职责不同，在人员紧张和保产保供的关键阶段经常出现配合不畅、各自为战的问题。

这次改革，该分公司主动落实“公转铁”政策，改用“调乘一体化”运行模式，由生产运行工区统管原运输总站调车员和原机车厂乘务员，突出统一管理、同频传达、互相补位、跨区调整等优势，解决了指令执行不畅和传递偏差问题，破解了业务失衡和短期缺员的实际困难。目前，该分公司机车作业潜能释放10%，铁水传输时间压降6分钟，局车装车兑现率由78.9%提升至89.2%，比2024年减少空返车辆超1.8万辆/年。

与此同时，为落实路企融合新要求，国铁沈阳局集团8位专家进驻该分公司指导，确定了包括路企信息互通、打通铁路专网、增加局车检修项目、开辟矿山碎石输出等58项重点工作，目前已全部完成，大幅提升了铁路运输局车周转效率。

鞍钢集团新闻传媒中心
记者 石运来
编辑 张明杰
责编 姚炳宇
制作 孙树徽
校对 运来