11月4日这天，星巴克中国直接冲上微博热搜，原因特简单，它把中国业务的“主驾驶”让给别人了。

和中国的博裕投资搭伙成立合资公司，博裕拿60%股权，星巴克自己留了40%。

这笔交易里，博裕掏了24亿美元，而星巴克给中国业务的总估值超过130亿美元，这里面除了股权钱，还包含未来十多年的品牌授权费。

这事儿乍一看像星巴克“卖了”中国业务，仔细琢磨才发现不是那么回事。

星巴克依然是品牌所有者，博裕就像拿到了运营权的“管家”，开店、卖货这些具体事儿归博裕管，但咖啡品质、门店调性这些核心标准还得星巴克说了算。

之前麦当劳中国也搞过类似操作，卖给中信系后改叫“金拱门”，后来门店开得比以前多不少。

星巴克这次可不是被动放手，是从一百多家竞标者里挑中了博裕，博裕2011年就成立了，投资过不少本土消费品牌，手里攥着下沉市场的渠道和人脉。

对星巴克来说，这些资源比单纯的钱管用多了。现在中国咖啡市场早就不是它一家独大的年代，不找个懂本土玩法的搭档，怕是很难再往前跑。

交易不是“卖店”，是品牌换增长

新成立的合资公司还在上海办公，要管着现在全国8000家星巴克门店。更让人吃惊的是，未来目标是开到20000家，比过去26年开的总和还多。

这背后的逻辑很清晰，星巴克想靠博裕的本土优势，往中小城市和新兴区域扩张。

早年星巴克刚进中国时，也找过合作伙伴，但那时候是因为政策限制和不熟悉市场，把不同区域分给不同公司，结果搞得“诸侯割据”，连推出个月饼都能引发品牌争议。

这次不一样，星巴克自己握有40%股权，还掌控着品牌核心，相当于找了个“得力帮手”，而不是“甩手掌柜”。

博裕能从众多竞标者中脱颖而出，核心不是出钱最多，而是能解决星巴克的燃眉之急。

星巴克在中国市场的日子不好过已经不是秘密，以前手握一杯星巴克是白领的身份象征，现在大家更看重性价比。

瑞幸、库迪的低价咖啡抢了不少客流，霸王茶姬这些茶饮店还推出了咖啡跨界产品，时不时搞促销，消费者有了更多选择。

星巴克的“第三空间”曾经是王牌，大家愿意花钱买个安静舒适的环境，可现在不少门店变得嘈杂，有的甚至成了“免费休息室”，那种独特的体验感慢慢没了。

当环境优势不再，偏高的价格就很难让人接受，市场份额自然就下来了。

更麻烦的是，星巴克北美总部自身也面临压力，这几年北美市场业绩下滑，股价连着跌，新CEO忙着关闭本土门店、裁员重组，能分给中国市场的精力和资源少得可怜。

而且总部的决策链条长，对中国消费者的需求理解不透彻，产品和营销有时候会“水土不服” ，比如年轻消费者追求个性化和高性价比，总部的“精英化思路”很难快速响应。

无奈之下，星巴克才想到找本土资本合作。把运营权交出去，既能借助博裕的资源快速拓展，又能保住自己的品牌调性，这种“品牌权与运营权分离”的模式，算是当下最稳妥的选择。

不降价不丢面，星巴克的折中玩法

消费者最关心的问题，估计是星巴克会不会降到9.9元一杯，答案很明确，大概率不会。

星巴克的核心价值就是高端品牌形象和“第三空间”体验，要是跟着打低价战，无异于自毁长城，但这并不意味着星巴克会一直维持高价。

今年6月，它就对三款非咖啡饮品进行了进入中国25年来的首次官方降价，部分产品最低卖到23元。

之后还推出了“双杯卡”“多次卡”，在美团、京东这些平台上，叠加优惠券和补贴后，有些饮品实际价格能低到10元左右。

这种“隐形降价”的玩法很聪明，既不破坏品牌高端定位，又能吸引对价格敏感的消费者，未来这种策略大概率会延续，比如继续对非咖啡类产品调整价格，多搞些线上优惠券活动。

毕竟现在的市场环境，不拿出点诚意，很难留住消费者。

不过话说回来，合作也藏着风险。博裕是私募股权投资公司，投资最终要追求回报。

为了快速改善业绩，可能会想着压缩成本，比如减少员工培训、用更便宜的原材料，这些操作要是过头了，很可能会影响服务品质和产品口感，进而侵蚀星巴克的核心竞争力。

本来消费者愿意花比普通咖啡更高的价格，买的就是那份体验和品质。

要是以后门店环境变差了，咖啡味道变了，星巴克的溢价能力就没了，最后可能就变成一家普通的咖啡店，这恐怕是那些喜欢星巴克的消费者最不愿看到的局面。

星巴克在中国市场摸爬滚打26年，从风靡一时到面临困境，再到如今找本土搭档求变，每一步都反映着市场的变化。

这次和博裕的合作，不是结束，而是新的开始。

未来能不能实现20000家门店的目标，能不能在性价比和高端感之间找到平衡，还要看双方的磨合和市场的检验。

对消费者来说，以后可能在更多小城看到星巴克，喝到更实惠的饮品，但对星巴克而言，如何在扩张和品质之间守住底线，才是这场“联姻”能否成功的关键。

毕竟咖啡市场的竞争只会越来越激烈，稍有不慎就可能掉队。