当行业竞争加剧，洋河主动调整为何值得耐心等待
4月29日，洋河财报披露2024年营收288.76亿，同比下降12.8%，归母净利润下降33.4%，那么，作为明星赛道里的明星企业，该如何看待如今的洋河呢？2024年白酒行业遭遇罕见的全年淡季。2024 年全国规模以上企业白酒产量414.5 万千升，同比下降 1.80%。行业的“风向标” 贵州茅台，飞天系列价格出现明显下挫。在行业整体调整的背景下，当下洋河的发展确实面临阶段性挑战。但悲观者看到调整，乐观者看到蓄势。这些悲观的人，只是知道洋河，但不懂洋河。看白酒企业不能只看水面上的浪花，更要看水下的深度。在如今的中国，只要对酒稍微了解的人，就不会没听过洋河，但曾经不是这样。世纪初年，洋河的拳头产品还是洋河大曲。2002年，洋河大曲的销售业绩一落千丈，市场占有率急速下降，已经不足1%。同时，洋河集团全年的营收不足3亿元，企业面临着巨大的压力。当时，即使在江苏，洋河的影响力与今天相比都可谓天壤之别。从商务接待到口粮酒，在苏锡常宁，洋河都难以打开消费市场。一是因为苏北白酒品牌很多，最具代表性的就是“三沟一河”，高沟、汤沟、双沟、洋河，而四者并称本身就意味着大家没有区分度；二是因为不断有外省白酒品牌抢占市场份额，所以洋河开拓市场举步维艰。穷则思变，在极端困难的情况下，洋河开启了求变逆袭之路。2003年，那句可能是中国白酒历史上最具价值的广告语诞生了——“世界上最宽广的是大海，比大海更高远的是天空，比天空更博大的，是男人的情怀。”即使过了22年，这句话仍然会在许多人酒客心头萦绕，可谓“虽然不会经常想起，但是从来没有忘记” 。当然，这句广告语只是洋河求变的一部分，另一部分则是洋河的渠道变革。2003年，洋河股份对渠道销售模式进行了改革，将原有的大商模式变为“1+1”模式。“1+1”模式，即洋河股份向各大市场派驻销售人员，辅助经销商开展业务，根据不同市场的特点制定个性化的销售策略，产品能够更精准地推向目标客户群体。在原有的大商模式下，洋河股份与经销商合作关系相对松散，多靠政策引导、产品供应和品牌支持等间接影响市场销售，而“1+1”模式则使洋河股份能更好掌控市场动态，强化对产品价格与渠道管理的控制，提升在经销体系中的话语权。从2013年起，白酒行业进入到深度调整期，洋河股份也基于对“白酒消费转向大众化和快消品化”的判断，全面推进了深度分销模式，以快消品的思维来运作白酒产品销售，将渠道网络渗透到全国各个地级县市。可资对比的是2013年、2014年，洋河营收分别下滑13%、2%。而在这两年，五粮液营收分别下滑9%、15%，泸州老窖分别下滑9%、48%，由此可以窥见洋河应对之有效。上面说到了洋河2000年以来两次成功的营销变革，如果考虑到上世纪90年代，洋河将渠道销售模式从糖酒公司批销转变为大商模式，那么可以说，洋河至今已经进行了3次有效的营销变革。一次成功是偶然，多次成功是必然。这种刻在洋河骨子里的变革基因，让每一次挫折都成为蜕变的契机。敢于颠覆自我、勇于割舍过往，正是洋河在行业浪潮中始终挺立的核心竞争力。渠道变革不是零和博弈，而是价值链条的重新分配——洋河深谙此道。从2013年起，洋河的经销渠道从“1+1”模式调整为深度分销，进一步增强了对市场的掌控力。不过，随着时间的推移，这种酒企冲在前线，经销商打辅助的模式，不能很好地适应市场环境的变化。因此，从2019年开始，洋河再次进行渠道变革，从厂家主导型的深度分销转向厂商协作型的“一商为主，多商配称”模式。即以一个实力强劲的经销商作为区域市场的核心主导商，同时配备多个不同类型、具有专项能力的次级经销商，共同构建一个有机的渠道销售网络，实现对市场的全面覆盖和深度渗透。新模式下，洋河开始减少对渠道的深度掌控与对经销商数量的追求，将更多权力下放给优质大经销商，让大商对所辖区域的次级经销商、市场开拓与布局进行自主管理，缓解经销商互相压价竞争导致的内耗。在2024年度洋河经销商大会上，洋河提出着力构建“厂商共同体”新生态，设置合理的盈利目标，确保商家的基本利润，通过一体化的构建，重新创造价值，产生新的核心竞争力，通过价格管理、市场拓展等手段，提升洋河品牌的价值与市场的占有率，形成经销商客户资源保障。采取“召开定期厂商会议、组建大商议事委员会、搭建经销商意见反馈平台”三大举措，加快起草《洋河市场监管大法》《洋河经销商保护大法》保障经销商的正当权益。在2024年年报中，洋河也明确表示要在2025年“提升经销商市场拓展运营能力，支持经销商做大做强”。在渠道拓展方面，洋河力图减少对烟酒店传统渠道的依赖，从三个层面实现创新突围：首先是强化团购工作，在公司层间成立战略客户部，基层进行组织配称，加强对大单位的开发；其次是抢占酒店渠道，对商务酒店、家宴酒店、旺销酒店进行分类施策，抢占消费场景；第三是深耕乡镇渠道全面开展乡镇下沉，细化营销颗粒度，打造样板乡镇，以点带面，串点成面。洋河的渠道变革，不是简单的模式切换，而是对市场脉搏的精准把握。渠道变革的核心在于厂商与经销商之间的价值分配。洋河秉持长期主义思维，选择与经销商“同舟共济”，这种战略定力需要以让渡短期利润为代价。因此，对于洋河这样正在进行战略性调整的企业，给予适度的观察期或许是最明智的选择。渠道变革成效，需要时间来检验。与同行相比，在产品塑造方面，洋河同样选择了一条更难但更可持续的路。在一众名酒中，洋河显得鹤立鸡群。“茅五泸”都有超级单品，飞天、普五、国窖构成了消费者对“茅五泸”的基本认知。洋河则不然，洋河大曲、海之蓝、天之蓝、梦之蓝、头排苏……当别人还在讨论“哪个产品最能代表洋河”时，洋河选择让每个产品都成为代表作。海之蓝是洋河目前体量最大的单品，也是继茅台、五粮液、水晶剑之后，白酒行业第四个实现百亿销售额的大单品。自2003年推出以来，海之蓝畅销至今，目前已经出到了第七代。有统计显示，当前海之蓝年销量已超1亿瓶、年饮用顾客突破3亿人次。紧随其后的，当属梦之蓝M6+。根据酩阅数据，梦之蓝M6+的销售额约为80亿元，与青花郎、君品习酒处于同一水平。作为洋河在600-800元次高端价格带的核心大单品，梦之蓝M6+也是洋河高端化发力的重点之一。除了深挖大单品的潜力，洋河也在产品品质上进一步发力。2024年，洋河股份正式发布“绵柔年份老酒战略”，推出梦之蓝·手工班10、15、20年系列，重新定义中国高端白酒价值。依托“真年份”基酒，在千元价位带脱颖而出，站稳高端市场。打破行业 “年份模糊” 的潜规则，以 “真年份、真手工、真绵柔” 为支点，推动中国白酒行业品质革命。在白酒行业，单品打天下是本事，多品定江山是智慧——洋河两者兼备。回望洋河发展史，其曾凭借洋河大曲这一单品叱咤风云，却也深刻体会到单一产品结构的脆弱性。正因如此，洋河选择了一条更具前瞻性的发展道路：构建多层次的大单品矩阵。这种战略布局既保留了大单品的爆发力，又通过产品多元化分散了经营风险。超级单品是护城河，而产品矩阵才是未来的通行证。洋河做大单品矩阵的思路，不失为一种自我进化。这也意味着，在当下的市场变局中，洋河手中有更多的牌可打。江苏是洋河的根，环苏是洋河的脉——根深脉动，方能枝繁叶茂。2024年，洋河省内营收130.3亿，占比45.13%；省外营收158.4亿，占比54.87%。经销商数量，省内2999家，省外5867家，省内经销商增加39家，省外经销商增加38家，全国总计增加77家。省内经销商的创收能力比省外平均高出60%，凸显了省内市场对洋河的重要战略价值。洋河此次业绩波动，省内市场的挑战则更具参考价值。究其原因，一方面是省内竞争对手的强势崛起，另一方面是洋河对2024年行业发展态势的估计过于乐观，将更多的精力放在了省外、放在了高端化上，导致省内基本盘出现松动。2023年年报，关于2024年经营计划，洋河的目标是“价值向上、口碑向美”“深耕大本营、深度全国化”，希望树立高端白酒品牌价值标杆，同时挤压抢占更多市场份额。然而，2024年白酒行业的深度调整让这一战略遭遇挑战。所以，在2024年年报中，对于2025年经营计划，洋河表示“维护主导产品控量稳价”“重点聚焦江苏和环苏市场……筑牢基本盘”。这标志着洋河正在以更加审慎的态度重新校准发展节奏。在省内市场，作为江苏省白酒龙头，洋河能打的牌无疑更多更好。所以，做了战略调整的洋河，显然不能按照2024年的情况做线性推演。借用长城汽车总裁穆峰的一句话，“大家都用大象转身来形容企业转型之艰难，但要知道，大象一旦完成转身，它的气势不可阻挡！”白酒行业的竞争，短期看营销，中期看渠道，长期看底蕴。今天的洋河，正在用短期的“减速”，换取未来十年的“超车”。产品、营销和渠道，只是洋河竞争力的冰山一角，而洋河真正的核心竞争力则深藏在水面之下——其完善的产业人才梯队、严苛的品质管控体系、行业领先的技术储备，构筑起难以复制的竞争壁垒。作为白酒企业的生命线，洋河的基酒储备堪称行业标杆：截至2024年末，洋河储备近70万吨不同年份的原浆陈酒，总储酒能力高达100万吨，其中陶坛存储高端年份酒达23万吨。技术实力方面，洋河同样傲视群雄。国评数量是衡量酒企技术实力最直观的数据，洋河也是最多的。目前，洋河拥有56 名国家白酒评委，78 名省级品酒委员，2009 名技术类人员。面对身段灵活、拥抱变化、底蕴深厚的洋河，审慎乐观或许是最理性的投资态度。毕竟，在白酒这个讲究“时间价值”的行业里，真正的价值往往需要时间的沉淀才能完全显现。免责声明（上下滑动查看全部）
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更新时间：2025-05-05
标签：美食 主动 竞争 行业 白酒 经销商 渠道 市场 省内 模式 深度 价值 省外
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