30枚无抗鲜鸡蛋11块5，12瓶550毫升矿泉水7块9，2.5公斤海天味极鲜19块9，5公斤超市自营洗衣液17块8—— 价格战已从外卖烧到超市行业。

京东折扣超市、超合算NB、快乐猴靠着这些低价商品，在街头巷尾争夺大爷大妈青睐，核心就在于 “硬折扣”。

超市价格战背后的 “软硬折扣”

京东折扣超市、超合算这些本质都是硬折扣商店，“硬” 是相对 “软折扣” 的 “软” 来说的。软折扣又叫库存折扣，库存是商家的心头患 —— 占货款、占货架仓库，还有仓储销售成本。

为清库存，商家常给狠折扣，比如21万的雪铁龙没人要，降到12万就成了 “完美车型”，哪怕亏本，卖出去也能少亏点。

有人说软折扣是 “商业生态的细菌、零售业的下水道”，专清销售端的存货，让滞销商品以合适价格流入消费端，话难听但理对。

可软折扣的问题也在库存：一批货卖得差，经销商下次就少进货，厂商也缩产能，最后折扣店就没货可卖了。

这种 “供应有弹性” 的模式很古老，比如晚上7点后打折的超市生鲜、8点后降价的面包，还有闲鱼上低价出货的经销商、反季销售的羽绒服，都是软折扣。​

硬折扣：不是 “折扣” 是 “硬便宜”

而硬折扣是新鲜事物，“硬” 在硬桥硬马：商品没缺陷，不是临期尾货或滞销库存，供应稳定、品质不错，甚至没有 “原价” 一说，消费者看到的就是实价。

与其叫硬折扣，不如叫 “硬便宜”：从生产、渠道、销售端一滴一滴挤利润。​

硬折扣鼻祖是德国超市奥乐齐，2019年入华后主要在上海开店，国内真正发力靠的是互联网大厂。

超市供应链分三步：

• 首先是厂商，要承担生产成本，大牌还得加品牌溢价，花大价钱做广告、找代言。
• 其次是经销商，厂商大多没法直接铺货到全国门店，得靠总代、省代、市代、批发商四级体系，他们承担成本风险，也要分走利润，普通食品快消的流通加价率常达 50%-70%。
• 最后是超市门店，传统超市不光赚差价，还要收进场费、条码费、陈列费，甚至要经销商垫资，这些成本最终都加在售价上。​

硬折扣的 “硬”，就在于能把这四类成本（生产成本、品牌营销成本、经销商成本、终端成本）硬生生压下来。

​硬折扣如何压缩成本？

品牌营销成本上，硬折扣超市要么多采小厂商、小品牌商品，避开大牌溢价；要么上游直采白牌产品，印自己的 LOGO 做自有商品。

选自有商品有门道，一般挑品牌效应弱、消费者不挑牌但高频复购的品类，比如纸巾、洗衣液、矿泉水，而零食、酒类、碳酸饮料这类消费者认大牌的，就没必要碰。像奥乐齐，90%以上都是自有商品。​

经销商成本上，硬折扣超市直接向厂商采购，跳过中间经销商，只留区域仓配送，仓库是自己的，只需付运营物流成本，能把50%以上的流通加价率压到30%以下，甚至更低。​

终端成本上，硬折扣超市作为采购主体，商品上货架不用付进场费。而且运营上极致 “抠门”：门店没有豪华装修，很多商品直接放原纸箱里，划开就卖（叫 “整箱开价”）。省下来的装修费、理货人工费，都体现在低价上。​

为何过去硬折扣没打败传统超市？

不是想不到，是做不到。

当时没有硬折扣品牌能达到沃尔玛那么大的采购量 —— 采购量够大，上游才愿意给低价，甚至贴钱卖，才有底气压价。而且垂直整合省成本的手段，都需要大采购规模支撑，不然搭建体系的投入都摊不平。​

后来山姆、奥乐齐带来了新打法：低 SKU（少品牌）。传统大超市动不动几万个 SKU，光酱油就能摆满货架；硬折扣超市比如超合算NB，总共才1000多个 SKU。

把分散在几十个品牌的销量集中到一两个单品上，拿着大订单找供应商谈，自然能拿到低价，再结合垂直整合，才能把硬折扣做到极致。​

现在新一代超市，比如山姆、胖东来、盒马，都在精简 SKU，一般三四千个，是传统超市的四五分之一，但消费者不会觉得货少，因为它们用 “宽类窄品” 策略。

缩减每个品类下的 SKU，只留性价比高、卖得好的，但品类不少甚至更多，满足一站式购物。硬折扣超市在此基础上再减一半 SKU，主打日常高频消费，既能提升单一 SKU 采购量，又能提高自有商品占比。​

硬折扣为何适合国内大厂？

德国消费者对价格敏感，这和我国广大消费群体很像；而山姆的会员仓储模式，更贴合美国人开车囤货的习惯，大包装对很多国内消费者来说太多了。

山姆用会员制锁死目标客群，盒马想靠会员制竞争，光低价没用，得选品远超山姆才行，连 Costco 在国内都干不过山姆。​

但硬折扣不一样，核心就是 “想方设法让商品最便宜”，特点是强供应链、低毛利率、高周转，这些都是国内大厂擅长的。​

供应链上，国内优势明显。比如奥乐齐500克的洗发水、沐浴露只要9块9，能满足 “洗干净” 的基本需求，不用花高价买花里胡哨的功能。

很多人觉得硬折扣是消费降级，其实不是 —— 真正的消费升级，是用买肥皂的钱买洗发水，不是花10倍价钱买包装精美的 “功效产品”。​

低毛利率上，互联网资本有 “不赚钱” 的底气。外卖大战烧几十亿，硬折扣超市一单亏几毛一块不算事，而且消费者不会只买引流的亏本商品，多少会买有利润的牛奶、面包。​

效率上更是大厂强项。传统超市选品靠经理经验、看品牌砸的通道费，而互联网公司有数据：

京东上螺蛳粉销量涨了，美团上小龙虾火了，淘宝上紫薯甜品受欢迎了，这些数据能帮硬折扣店精准选品，甚至预测社区居民的喜好，实现 “千店千面”，把选品失败的风险降到最低。​

而且硬折扣店多是社区店，国内社区人口密度适配 “多销”—— 薄利得靠多销支撑。

为了即食零售这块蛋糕，大厂还会在硬折扣上短兵相接，最终胜负看的是选品品质：9块9的洗发水得洗干净、不掉头发，11块5的鸡蛋不能有臭蛋，17块8的洗衣液不能损坏衣物。

低价不牺牲品质，才符合大部分消费者的需求。

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