永辉超市重金请教胖东来，本以为“妙手回春”能够打个漂亮的翻身仗，不料却加速了自己的“灭亡”。

当外界还在惊叹单店销售额暴涨14倍的“奇迹”，永辉财报却揭示了残酷真相：全年巨亏数十亿亿，连续四年赤字，数万员工被裁，数百门店关闭。

究竟是药方不对症，还是永辉已病入膏肓？曾经出名的零售巨头为何沦落如此？

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换皮不换骨的模仿秀

永辉确实很想成为胖东来，它渴望移植那种“以人为本，品质为王”的灵魂，于是，我们看到了许多大刀阔斧的动作，他们给员工涨薪，幅度从20%到50%不等，在门店里张贴满是正能量的幸福标语，甚至还学着推出了9.9元一份的鲜肉月饼这样的平价商品来吸引客流。

这些操作，看上去确实有那么几分胖东来的影子，但可惜，都只停留在表皮，胖东来成功的灵魂，是对供应链的深度掌控。他们甚至会去考察供应商的盈利能力，确保对方有足够的利润来保证产品品质。

再看看德国的奥乐齐，一款自有品牌产品的研发周期可能长达一年，背后是三重质检的严苛品控，而永辉呢？它的商业基因是“收租思维”，本质上是靠卖货架位置赚钱，要它转变为像山姆会员店那样的“零售制造商”，亲自下场深度参与产品研发和生产，这需要的是脱胎换骨的耐心和投入。

这种基因上的冲突，导致了永辉在自有品牌战略上的矛盾和分裂，公司高喊着要在5年内打造500个自有品牌单品，让自有品牌销售占比达到40%，这个目标比山姆会员店还激进。

另一方面，实际的执行却混乱不堪，旗下既有联名款，又有“永辉农场优颂”等好几个子品牌，消费者根本分不清谁是谁，无法形成统一的品质认知。

结果就是，虽然去年也开发了120款自有产品，但最畅销的一款，一年销售额也不尽人意，这与名创优品背景的新负责人定下的“孵化100个销售额过亿单品”的目标，差了十万八千里。

一边输血一边大放血

在财务执行上，永辉更是陷入了一种致命的“左右互搏”困境，郑州首店的改造，前期就砸进去了800万，按照计划，未来要改造200家门店，预计要烧掉整整10个亿的现金，这无疑是一场豪赌式的改造。

而这笔钱只能从内部索取，永辉开启了疯狂的裁撤模式，刀刀都砍在要害上，采购部，这个零售企业的核心部门之一，裁员约三成，技术人员削减了38%，总部机构更是被精简严重，这种逻辑看似简单粗暴：关闭一家亏损门店，一年能省下300万，但砍掉核心部门，等于自毁长城。

对外，永辉更是把供应商的结款周期从45天延长到了90天，这一招，直接破坏了零售业最根本的信任链条，供应商们怕了，不敢再大批量供货，整个供应链的稳定性岌岌可危。

这一系列“拆东墙补西墙”的操作，直接引发了恶性循环，公司的经营性现金流，直接腰斩许多，更可怕的是，账上现有的现金，已经根本不足以覆盖明年就要到期的流动负债，公司陷入了严重的流动性危机，在这种情况下，那几家改造门店带来的星星之火，又怎么可能燎原呢？

从股东到顾客的全线崩盘

零售，尤其是自有品牌的竞争，本质上是一场关于信任的竞争，而永辉的一系列矛盾操作，最终引发了一场从股东到顾客的全盘信任崩塌。

新的股东，广东骏才商贸，斥资几亿入局后，并没有带来长期的战略耐心，反而下了一道“催命符”，他们急于求成，要求永辉快速上架周转天数更长、风险更高的外贸货，比如日本电饭煲，这直接导致了存货积压，进一步恶化了本就紧张的现金流。

供应商的“用脚投票”紧随其后，被拖延的账期让他们心生警惕，纷纷减少供货量，供应链这个零售业的基石，已经开始动摇，最终，这股不信任的浪潮传导到了终端消费者。

一位姓王的退休教师阿姨说出了很多人的心声，她承认，改造后的门店服务态度是变好了，环境也宽敞了，货架间距拓宽后，购物车通行都方便了，但是，价格也涨了，以前1.5元一斤的大白菜，现在卖到了2.8元，涨了快一倍。

面对这样的价格，王阿姨最终还是选择了去拼多多这样的平台买菜，在门店体验和商品价格之间，大多数消费者最终还是会毫不犹豫地选择后者，没有性价比支撑的“体验升级”，不过是空中楼阁。

消费者愿意为山姆、奥乐齐、胖东来排队买单，买的是它们背后清晰的品质承诺和品牌定位，而永辉的一系列动作，却在不断稀释和破坏这种信任。

永辉今天的困境，也给所有行业敲响了警钟，真正的转型从来不是依附表面的改造升级，更重要的永远都是满足消费者，为消费者服务。

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