瑞幸咖啡能够起死回生，预示了星巴克必然日渐没落

瑞幸出生18个月，就实现了在美国纳斯达克上市。不幸的是，上市仅8个月，即被知名机构以财务造假名义做空。面对汹涌的舆情，瑞幸做出了正确的选择。2020年4月，年仅2岁半的瑞幸发布公告，承认虚增交易额22亿。市场哗然。

瑞幸遭遇重大变故的时候，正值新冠疫情席卷全球。作为一个以外卖为主要商业模式的餐饮企业，二者叠加，尚在幼年的瑞幸几乎难逃厄运。

然而它不但起死回生，还活的越来越好。2025年第二季度，瑞幸咖啡营业收入为123.59亿元，同比增长47.1%。门店运营方面，瑞幸在国内净增2085家门店，门店总数达26117家。

无论是收入水平，还是门店数量，瑞幸咖啡都是妥妥的行业一哥。

凡事皆有因果，瑞幸咖啡的成功，是因为它精准打在竞争对手星巴克的七寸。这个七寸，也是消费者的敏感点。在没有选择的时候，大家只能忍了。一旦出现更优解，消费者不假思索的喜新厌旧。

01、 傲慢的星巴克

星巴克1999年进入中国市场，它在中国市场的拓展期，也是美国如日中天的时代。国人接受星巴克的品牌价值，很大一部分来自于对美国的仰望。

星巴克自然也清楚这一点，所以它骨子里带着傲慢。傲慢的星巴克，必然企图教育消费者。它在头脑中会形成一个图景，指着消费者的鼻子反复说：你笨蛋，你低等，你尚未开化，你需要接受教育。那些被教育，成为这个品牌的死忠粉，并以此为身份标签的消费者；背地里，都免不了被该品牌骂一句：一群SB。

所以，请不要太天真，有些品牌，不值得你跟它共情。人家压根没把你当回事。

星巴克的傲慢，催生一系列企业行为，影响最广泛的是关于大中小杯的定义：它践踏消费者的正常逻辑，最后被罗永浩先生以自扇耳光的方式，生动呈现。

品牌的傲慢，经过巧妙包装，往往被消费者错误的认为是品牌的独特价值。罗永浩先生自扇耳光事件，客观上起到了纠错的作用。这对星巴克的影响极为深远，它把一个品牌的隐秘与不堪，曝光于大众面前，动摇了它的根基。

02、 低姿态的瑞幸咖啡

相比星巴克，瑞幸是低姿态的。这种低姿态，衍生出令竞争对手崩溃的策略，即高频上新。瑞幸平均每年都要推出超过100款新品，这么多新产品，必然会有的畅销，有的滞销。

畅销产品转化为瑞幸的经典款，成为主售产品。滞销产品，经过试销而被淘汰。瑞幸的明星产品，生椰拿铁就是这样杀出重围的。

瑞幸在打造经典款的同时，还善于整合各种资源，推出限定款产品和联名款产品。

其中最成功的当属2023年9月推出的酱香拿铁，产品上线当日销售就突破1亿元。

瑞幸没有教育消费者，哪款产品是好的，值得购买；而是通过消费者的购买行为，让他们自己评选出优质产品。这个投票行为代表最大的正义性，因为消费者用的是自己的钞票。

瑞幸的产品策略，究其本质是对消费者的尊重，是企业行为的低姿态。瑞幸的产品策略，暴击在星巴克的七寸。

星巴克不得不被迫应战，装模作样的学习瑞幸每年推出更多新品；然而并不成功。瑞幸的新品策略，源自文化自觉，散发着积极、主动和热爱；星巴克的新品策略，源自竞争压力，体现着消极、被动和敷衍。初心不同，结果必然大异。

03、 价格策略让咖啡回归本源

瑞幸能够快速攻城掠地，价格策略无疑起到决定性作用。包括早年的疯狂赠券以及持续至今9块9特价。长期的价格策略，形成了价值锚定效应。

经过市场普及，消费者会理所当然的认为，一杯咖啡，正常情况下，就应该卖9块9。凡是多出的部分，必然都包含某种品牌溢价。比如酱香拿铁，表价38元/杯，如果使用优惠劵19元/杯；多出的9元，是茅台和创新带来的品牌溢价。

星巴克的咖啡，主流产品一杯要30元以上。这个价格包含它自身的品牌溢价，还有其商业模式带来的成本溢出。

关于商业模式，星巴克讲了一个“第三空间”的品牌故事；通过商务社交功能，映射出身份标识，对应成本溢出，完成价格塑造的逻辑闭环。

站在理性、中立、客观的视角，星巴克那逼仄的空间，简陋的桌椅，廉价的包装，对商务而言，实属是减分项。

只不过，星巴克的品牌故事讲得好，国内崇拜阿美的消费群体有一定厚度。多重合力，把星巴克推上神坛。

泡沫终会破灭。伴随中国的崛起，商务空间有太多更好的选择，替代星巴克。对于只是单纯喝一杯咖啡的人来说，星巴克的价格里，智商税的含量过高。

在瑞幸产品的价值锚定下，越来越多的人不愿意为星巴克买单。面对现实的竞争压力，星巴克进驻中国25年以来，第一次下调了价格表。

瑞幸咖啡能够让星巴克在价格上低头，足以证明它对市场的深远影响。要知道，2025年，可口可乐、百事可乐，这些星巴克的同门师兄，都是涨价的。

瑞幸咖啡的价格策略，等于对消费者天天吹耳边风：咖啡是用来喝的，哪有身份标识功能，别再傻傻的交智商税了。

当咖啡的价值回归本源，星巴克的商业逻辑在中国迎来崩塌，没落不可逆转。

04、 瑞幸咖啡赢在产品创新

瑞幸咖啡进入该赛道，恰逢整体市场快速发展，眼见存在巨大的上升空间。多数新品牌都在咖啡的商务属性上做文章，比如韩国的漫咖啡、上海的M Stand等。

把减法做到极致，唯有瑞幸咖啡，它开创了一个全新的细分市场。围绕这个细分市场的目标客群，压缩卖场空间，提供更高性价比的产品，成为必然选择。

上述手段只能坐实瑞幸的低价属性，无益品牌的长期发展，难以撼动星巴克的地位。决定胜负的策略是产品的高频上新。持之以恒的疯狂推新，让涌现爆款产品成为日常。每一个爆款产品，都在为瑞幸注入品牌价值，让消费者获得更多认同。

瑞幸品牌的成功，属于典型的产品创新驱动。这是星巴克们所不具备的。

最初，消费者因为价格买单。随着时间推移，体验并接受瑞幸的各种新品成为一种习惯，事实上，消费者已经变成因为创新而买单。这才是瑞幸咖啡最深的护城河。

瑞幸咖啡的高速增长，星巴克的止步不前，让星巴克在中国市场萌生退意。这不但是行业的进步，也是消费者的胜利。