文|锐枢万象

编辑|锐枢万象

大家好，我是小锐，今天来聊聊霸王茶姬的发展困局，这家以“原叶鲜奶茶”为核心定位的头部品牌，一边在海外市场攻城略地、增速惊人，一边在国内赛道脚步放缓、上新滞后。

真正拖垮其发展节奏的，从来不是咖啡因相关讨论，而是缠身的“大厂病”。

新茶饮行业早已进入下半场，霸王茶姬如何卸下组织包袱，整个行业又该如何规避同类陷阱、找到破局之路？

困局核心不在产品在组织

当下新茶饮赛道竞争白热化，喜茶频繁联名抢占流量，古茗于2025年2月12日在港交所挂牌上市夯实规模，蜜雪冰城加速海外布局拓宽版图。

在这样的行业浪潮中，霸王茶姬的表现呈现出鲜明的内外两重天，这种反差恰恰揭开了其发展困境的核心。

先看海外市场，霸王茶姬堪称“出海优等生”。

据其2025年第三季度财报显示，海外市场GMV连续两个季度同比上涨超75%，在东南亚、北美等地区密集开店，覆盖马来西亚、新加坡、美国等8个国家，截至2025年三季度海外门店达262家，较去年同期增速接近翻倍。

这份亮眼成绩单，足以证明其产品力、品牌力经得起市场检验，作为聚焦“原叶鲜奶茶”赛道的头部品牌，霸王茶姬的产品基因认可度，在海外市场得到充分验证。

2025年以来，霸王茶姬基本没推出过什么新产品，上新节奏远慢于同行，不少消费者直观感受到其市场活跃度下降。

但这绝非产品失势，其爆款单品伯牙绝弦至今仍是众多消费者的首选，真正的问题，藏在看不见的组织管理层面。

打个比方，比如蜜雪冰城每支撑100家门店，总部仅需配备17名员工。

霸王茶姬每100家门店，总部员工配备量97名，可能是蜜雪冰城的6倍。

这种人力配比失衡，直接反映出其组织体系的臃肿，也正是大厂病的典型症状，不是人员越多效率越高，反而会陷入流程繁杂、决策滞后的困境。

很多人会将其困局归咎于赛道拥挤或价格问题，但深入分析就能发现，这些都只是表面因素。

星巴克定价远高于霸王茶姬，却能长期占据市场份额，新茶饮赛道虽拥挤，仍有品牌一年开出数千家门店。

可见，赛道竞争、价格定位都不是决定生死的关键，组织效率才是当下制约霸王茶姬发展的核心瓶颈。

海外团队的表现，更能印证这一结论。

霸王茶姬海外团队多为新组建，没有历史包袱，决策链条短，执行效率高，不用经过多层审批就能快速响应市场需求，这也是其海外市场快速起量的重要原因。

反观国内团队，随着规模扩大，组织层级增多，流程愈发繁琐，逐渐陷入大厂病的泥沼，原本的优势反而变成了拖累。

重模式如何酿成大厂病

霸王茶姬的大厂病，并非一朝一夕形成，而是其扩张期选择的重模式，在规模达到临界点后催生的必然结果。

回溯其发展历程，就能清晰看到这一问题的演变轨迹。

2024年，霸王茶姬进入扩张阶段，为了保障如此快的扩张速度，同时确保全国加盟店的品质统一，霸王茶姬主动选择了重模式运营，搭建起庞大的督导体系、培训体系、供应链体系。

每开一家新店，总部都会调配大量人力进行赋能，从选址、装修到运营、培训，全程深度参与。

在扩张初期，这种重模式无疑是正确的。

对于主打中高端定位的霸王茶姬而言，品质是品牌调性的核心支撑，重模式能够最大限度规避加盟店品质参差不齐的问题，筑牢品牌护城河。

哪怕组织架构存在一定冗余，只要能保障门店快速落地、品质稳定，对整体发展而言利大于弊。

但当全球门店规模突破7000家这种重模式的弊端开始逐渐凸显，组织架构一旦臃肿，最直接的影响就是决策效率下降。

就像商业领域的普遍规律，层级越多，信息传递的成本越高，决策落地的周期越长。

一款新品从研发到上市，需要经过多层审批，一个市场策略的制定，需要召开无数场会议协调各方。

一项简单的运营调整，要等待多个部门的反馈确认，这种低效运转，不仅拖慢了新品上市节奏，也让品牌错失了不少市场机会。

在新茶饮行业，消费者喜好变化快，市场热点迭代频繁，只有快速响应、及时调整，才能保持竞争力。

而陷入大厂病的霸王茶姬，恰恰丧失了这种快速反应能力，国内市场活跃度下降也就不足为奇。

值得注意的是，这种扩张后遗症并非霸王茶姬独有，而是不少快速成长的企业都会面临的问题。

互联网行业曾有不少企业，在规模扩张后陷入组织臃肿、效率低下的困境，最终被竞争对手超越。

霸王茶姬的遭遇，本质上是跨行业的大厂病魔咒，核心症结在于规模扩大后，没有及时优化组织架构，导致管理成本攀升、效率下降。

更关键的是，这种困境并非单纯的成本问题，而是组织活力的丧失。

当员工陷入繁琐的流程、无谓的内耗，创新动力会逐渐弱化，工作积极性会慢慢降低，整个组织会变得僵化。

这也是为什么霸王茶姬产品力、品牌力都没问题，却在国内市场陷入发展瓶颈的核心原因，组织活力不足，再强的产品优势也难以充分发挥。

“瘦身”提质引领茶饮下半场

面对大厂病的拖累，霸王茶姬并非毫无转机。

其7338家全球门店的基本盘稳固，海外市场的亮眼表现印证了品牌潜力，只要能精准破局，就能重新激活增长动能。

而其破局的关键，就在于向内挥刀瘦身，剥离冗余、提升效率，这不仅是霸王茶姬的出路，也是整个茶饮行业下半场的生存之道。

从商业咨询的专业视角来看，霸王茶姬的瘦身提质，核心要聚焦三个方向。

需要先精简组织架构，砍掉非核心岗位，合并重叠部门，减少管理层级，压短决策链条。

对于连锁品牌而言，高效的组织架构应该是“少而精”，而非“大而全”，把资源集中到能真正创造价值的核心板块，才能提升整体效率。

然后是聚焦核心业务，强化研发、供应链、数字化三大板块的投入。

研发是产品竞争力的核心，要持续深耕原叶鲜奶茶赛道，结合消费者需求迭代新品，保持产品优势。

供应链是规模扩张的基础，要优化供应链体系，提升供应链效率，降低运营成本。

数字化是提升效率的关键，要通过数字化工具优化管理流程、精准对接需求，实现精细化运营。

其实数字化转型已经成为新茶饮行业的共识，喜茶、古茗等品牌都在通过数字化提升运营效率，优化消费者体验。

霸王茶姬若能加大数字化投入，用技术手段简化流程、提升决策效率，就能有效破解组织臃肿带来的困境，实现降本增效。

最后是借鉴海外团队经验，重塑国内组织活力。

海外团队的成功，关键在于决策链条短、执行效率高、没有历史包袱，如东南亚推出的“谷香焙茶”成为现象级爆款，洛杉矶首店单日售罄5000杯，都是快速响应市场的成果。

霸王茶姬可以将海外团队的管理模式、运营经验，因地制宜地复制到国内市场，打破现有僵化的组织架构，激发团队创新动力，让国内团队重新焕发活力。

想要持续长红，霸王茶姬必须拿出足够的决心，果断向内挥刀，根治大厂病，卸下组织包袱。

相信只要能完成这场瘦身提质的变革，霸王茶姬凭借其稳固的基本盘、强大的产品力和海外市场的成功经验，一定能重新激活国内市场，在新茶饮下半场持续领跑。

而其破局之路，也将成为整个行业的经典案例，为更多成长型企业提供借鉴，真正的强大，不是规模有多大，而是组织有多高效。

不是跑得有多快，而是能走得有多稳，新茶饮行业的竞争，最终是效率的竞争、组织力的竞争。

霸王茶姬的困局与破局，恰恰印证了这一规律。

期待看到霸王茶姬能早日摆脱大厂病的拖累，轻装上阵，也期待整个茶饮行业能在迭代中不断升级，迎来更健康、更可持续的发展。

信息来源：

封面新闻：古茗正式启动招股 拟2月12日在港交所主板挂牌上市

观察者网：霸王茶姬回应咖啡因争议

猎云网：霸王茶姬，睡不着了

蓝鲸新闻：5千店目标下，爷爷不泡茶的加盟商还好吗？

21世纪经济报道：霸王茶姬发布三季度财报 将进行首次现金分红