安踏的“后院”，又起火了

安踏的“后院”，又起火了。

这一次，闯祸的是曾经的“现金奶牛”斐乐（FILA）。

河南郑州一位顾客发帖，称在正弘城FILA KIDS门店为孩子购鞋。从进店、试穿到使用店员提议的优惠券完成购买，过程顺利。事后，顾客发现店员将其会员信息备注为“11.23号注册的，就买一双鞋子，一直嫌贵”，标签为“买双鞋子都嫌贵”，并将该截图误发至会员群。

店员给顾客打上“买双鞋子都嫌贵”的标签，这件看似不起眼的小事，却瞬间引爆了中产阶层积压已久的情绪。

其实，这已经不是安踏今年第一次成为舆论热议的焦点了。

短短几个月，从始祖鸟“炸山”惹众怒，到狼爪败走小红书，再到斐乐的“标签门”，安踏旗下的子品牌们接连闯祸。

那个靠着“买买买”一路狂奔、构建起庞大品牌帝国的安踏，似乎正进入一个多事之冬。

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FILA的“嫌贫爱富”，已经不是一两天了。

在小红书搜索“FILA导购”，满屏都是消费者的吐槽：试鞋没买遭白眼、询问低价款被嫌弃“我们家都700以上”、店员互相推诿不愿服务。

而且，这种傲慢并未匹配对等的品质。

黑猫投诉平台上，搜索“FILA”关键词显示的相关投诉超8700条，“穿两个月破损”“鞋底不平”“疑似二手鞋”等问题频发。

作为曾贡献安踏近半营收的“现金奶牛”，FILA如今的口碑滑坡，本质是高端定位与服务品质的严重错位。

其成人鞋880-1780元、童鞋480-1380元的定价，已与耐克、阿迪看齐，但消费者换来的却是“买贵还受气”的体验。

如果说FILA的问题是内功不扎实，始祖鸟的争议则是战略走偏。

今年9月，始祖鸟在喜马拉雅山脊线的烟花秀，本想致敬自然却被骂破坏高原生态。

事件直接导致安踏体育股价单日大跌7.28%，市值缩水近百亿。

尽管始祖鸟大中华区总经理随后离职，但信任裂痕难以修复。今年天猫双十一运动户外首日销量榜中，始祖鸟从去年第10名跌出前20。

更暴露管理漏洞的是，其国内外致歉声明的双重标准：国内承认评估不足，海外却将责任推给中国团队，这种割裂让品牌“可持续”的标签彻底失效。

要知道，中产为始祖鸟万元羽绒服买单，买的不仅是GORE-TEX面料，更是“敬畏自然”的价值观认同。

另一方面，狼爪的小红书闭店，也引起了市场的广泛关注。

在市场看来，调整小红书旗舰店，是安踏对狼爪的“改造”已经步入渠道阶段。

但也有人指出，狼爪的复兴也面临着客观的市场环境。《中国泛年轻人群运动消费白皮书》显示，32.4%的消费者优先考虑户外产品“性能”，但狼爪没能将“功能性”转化为年轻人易懂的潮流语言，使其在竞争中可能会失焦。

三个子品牌接连成为舆论热议的焦点，或许指向了同一个核心问题：

安踏的多品牌管理，已跟不上品牌成长的速度。

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自2009年收购斐乐以来，安踏就开启了疯狂的“买买买”模式。迪桑特、可隆、萨洛蒙、始祖鸟……十几个国际品牌被陆续收入囊中，构建起一个从大众到高端的品牌金字塔。

这套打法曾经让安踏赚得盆满钵满，但曾经让安踏无往不利的多品牌战略，如今正在遭遇瓶颈。

最先失速的，就是曾经的功臣斐乐。

2022年，斐乐首次出现业绩下滑，虽然在2023年有所反弹，但进入2024年后增长再度乏力。

2024年，FILA营收达266.26亿元，同比增长6.1%；2025年上半年，FILA收入同比增长8.6%，但其在安踏集团总收入中的占比已从巅峰时期的近50%跌至38.5%，经营溢利率亦同比下降0.9个百分点。

曾经引领潮流的斐乐，也被市场认为，在“老爹鞋”之后再无爆款，创新能力严重疲软。

另一边，始祖鸟的日子也不好过。

2025年二季度，始祖鸟所在的亚玛芬技术服装部门，营收增幅同比下滑了11个百分点；同店收入增速更是从去年的80%断崖式下跌至15%。连续三年的增速下滑，表明这个“户外茅台”也开始卖不动了。

多品牌战略的反噬，还体现在安踏的财务报表上。

频繁的收购，尤其是2019年那场豪掷46亿欧元的亚玛芬收购案，让安踏背上了沉重的债务。亚玛芬被收购后的整整三年都在亏损，累计亏掉6.16亿美元。

为了填坑，安踏不得不频繁举债，其资产负债率一度突破50%，截至2025年上半年末，仍高达41.03%。

可以作为对比的是，竞争对手李宁近年来的负债率，一直稳定在26%-29%的健康水平。

债务的另一面，是现金流的持续吃紧。

2024年，安踏筹资活动产生的现金流量净额为-57.61亿元，同比骤降265.98%。2025 年上半年，安踏筹资活动产生的现金流量净额为-48.31亿元，仍然为负。换句话说，不断扩张的品牌版图，正在持续吞噬安踏的现金安全垫。

为什么那套曾经成功复制斐乐、做红始祖鸟的方法论，现在突然不灵了？

多品牌战略的反噬，真的只是因为品牌太多、管不过来吗？

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其实，安踏今天面临的困境，答案或许早已埋下。

1、安踏的多品牌战略模式亟待更新

一直以来，安踏多品牌战略的核心，不在于“买”，而在于“盘活”。

当年安踏把斐乐做活的逻辑很简单：用直营模式控制终端形象，进行本土化改造，再请明星代言，一套“海外品牌的中国式重塑”打法行云流水。

这套方法论之所以有效，是因为它踩准了那个时代消费升级、中产阶层追逐身份认同的脉搏。

但问题在于，时代变了，年轻人变了，安踏的这套打法却没怎么变。

始祖鸟的“炸山”事件，就是一个典型的例子。

安踏和始祖鸟的团队，依旧想通过一场“宏大叙事”来强化品牌的高端滤镜，但他们没搞懂，今天的年轻人，尤其是户外圈层的核心用户，在乎的不再是浮夸的炫耀，而是对自然的敬畏和对环保的认同。

这一场烟花，恰恰炸碎了品牌苦心经营的价值观。

狼爪退出小红书，更是暴露了安踏对年轻人阵地的隔膜。

小红书是什么地方？是当下所有潮流品牌的必争之地，掌握着潮流话语权的90后、00后都在这里。

在这样一个核心阵地选择退出，无异于承认自己年轻化首战失利。

今天的年轻人，早已厌倦了“黑科技”、“高性能”这些同质化的参数堆砌，他们需要的是一个更具体、更接地气的情绪触发点。

UGG、斯凯奇为什么能火？

不是因为参数碾压，而是它们被赋予了“丑鞋”、“牛马鞋”这样能被迅速理解和传播的标签。

当宏大叙事失效，新市场真正稀缺的，是能直击情绪痛点的小众故事。

2、多品牌管理模式暴露出问题

更关键的是，支撑这套打法的多品牌管理模式，在规模扩张中逐渐暴露出平衡难题。

成立于1991年的安踏，由丁世忠父亲丁和木、哥哥丁世家与丁世忠共同创办，典型的家族企业起步。2001年起，丁世忠开始大规模引进职业经理人，以经理人团队取代家族成员管理安踏。

目前，安踏采用“家族掌舵，经理人负责运营”的模式，丁世忠作为董事会主席，将日常运营权交给联席CEO和各品牌负责人，给予职业经理人较大的品牌自治空间。

而近期始祖鸟、FILA等子品牌接连陷入舆论风波，似乎意味着职业经理人的决策与集团理念脱节，而丁世忠对此的回应却较少，加剧了外界对其管控能力的质疑。

巧合的是，三个品牌的高管都在今年发生了变动。

“炸山事件”后一个月，始祖鸟大中华区总经理佘移峰离职；

任职FILA近16年的功勋老将姚伟雄，2025年初因退休卸任，接替他的是安踏内部培养的80后女性高管江艳；

而目前的狼爪全球总裁姚剑，今年6月刚刚调任。他此前是亚玛芬大中华区总裁（期间推动始祖鸟等品牌增长53.7%）。

3、环境变了

更严峻的挑战在于宏观环境的冲击。当消费降级压力传导至中高端市场，安踏的品牌溢价也遭到质疑：相较于中低端品牌，其价格竞争力不足；对比李宁等本土品牌，其品牌号召力又显薄弱。

这或许才是安踏真正需要反思的。

安踏的下一步，或许不是继续增加品牌数量，而是让每个品牌都不ooc，让专业的归专业、时尚的归时尚、大众的归大众。

等每个品牌都在专属细分赛道站稳脚跟，而非内部内卷、定位模糊的资源内耗时，再开香槟也不迟。